专访中建材董事长宋志平

2015年6月13日 资讯编辑

经济新常态给企业的发展带来无限遐想和现实机遇。建材行业在产能严重过剩的压力下,如何适应新常态,完成转型升级,实现华丽转身,这是业内企业家们心里放不下的一个重要主题。熬心费力,想出奇招,面对新常态,企业家们最最关注的是如何在困境中顺应时势,把握机遇,找到生存发展的持久动力源泉。其中最重的一点,就是如何运用好创新驱动。

带着业内众多企业关注的共性问题,记者专程采访了中国建材行业领袖企业——中国建材集团,就这个问题,与董事长宋志平有了一段精彩的思想交流和精神对话。

经济新常态的出现是缘于中国经济处于“三期叠加”:一是增长速度换挡期;二是结构调整阵痛期;三是前期刺激政策消化期。我觉得这个解释很有说服力,这说明从客观来看,新常态势在必然。

问:当下,新常态已经成为人们的热点话题,专家学者们对新常态进行了许多种解释,并在各自的领域里寻找落脚点。中央在提出新常态的时候,对其内涵做出了系统完整的阐释,提出了新常态的九大趋势。有专家认为,新常态是一个复杂的、系统的概念,不能简单地理解为经济放缓了、走下坡路了。作为建材行业的领袖企业家,能谈谈您是如何理解新常态的吗?

答:新常态最早是美国人提出来的,但他们的“新常态”是指后危机时代的缓慢复苏状态。去年5月,习近平总书记在河南考察工作时第一次提及新常态,“我国发展仍处于重要战略机遇期,我们要增强信心,从当前我国经济发展的阶段性特征出发,适应新常态,保持战略上的平常心态。”我觉得,习近平总书记提出“新常态”这个概念,是希望大家要接受我国经济结构调整的现实,用平常心来看待,不要像过去一样一看经济速度放缓就慌了神,或者怨天尤人。

在APEC会议上,习近平总书记明确概括了新常态的几个特征。去年底的中央经济工作会中央又对新常态作了一个全新的系统阐释,建立了整个“新常态”的体系和理论构架。新常态是对当前中国经济状况的描述,告诉大家要客观看待、高度重视、妥善应对。中央强调“中国进入经济发展新常态,经济韧性好、潜力足、回旋空间大”,就是在告诉我们要积极地看待中国经济的新变化。

“新常态”的出现是缘于中国经济处于“三期叠加”:一是增长速度换挡期;二是结构调整阵痛期;三是前期刺激政策消化期。我觉得这个解释很有说服力,这说明从客观来看,新常态在所难免。我对新常态的理解分为三点:

第一点,速度——从高速增长转为中高速增长,GDP增长将保持在7%左右。中高速的提法实际上也是建立在保证充分就业和完成十八大“两个翻番”战略目标的基础之上的,这两点决定了我国经济会在相当长一段时间内保持一定的增长速度。所以中国经济不可能失速发展,从速度上来讲,政府和社会各界都希望能维持中高速发展。恰恰也是因为有了这样的增速,我们对未来经济的看法总体是好的,一方面我们面临战略发展的机遇期没有变,另一方面中国经济向好的基本面沒有变。今年“两会”前的一些研讨会上,一些经济学家对经济增速有两种极端的看法:一种看法是认为7%的增速太低了;还有一种是认为不必再提GDP了,政府不应该人为规定经济增速。但是我个人认为,GDP还是应该有,因为这是一个非常重要的社会经济指标。中国是社会主义市场经济,一方面市场在资源配置中起决定性作用,另一方面政府也要发挥重要的调控作用。现在从高速增长转为中高速增长,既有市场的内在规律,也有政府的积极调控,目的就是让经济健康运行。

第二点,结构——经济结构不断优化升级。这里有宏观、中观、微观三个层面:宏观主要是指投资、消费和进出口这“三架马车”的比重将有所变化,投资比重减弱,鼓励消费,稳定进出口。从中观来讲,过去我们是从短缺经济中快速成长起来的,现在无论基础原材料还是制造业都出现过剩,都需要调整。当然,市场经济本身就是过剩经济,关键是我们以前习惯了高速增长,回想一下中国建材从2006年到现在的每一次业绩路演,回答投资者问题的时候,我们都会说中国下一步又要修多少铁路、多少楼房,我们的市场空间非常巨大。过几天我们又要去路演了,但这一次我们不能再讲增长需求的故事了,而是要讲供给的故事、整合优化的故事和创新的故事。从微观层面讲,我们做企业的在转型升级中要调整自身的结构,向管理要效益,向创新要效益。

第三点,动力——从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。以前全球金融危机的时候出台了四万亿元的刺激政策,现在不能再来四万亿元,像水多加面、面多加水,这种做法无论是从资源还是环境来说都是不可持续的,要改变这样的成长方式。现在投资减少了,土地、人工成本逐渐增高,中国迅速进入老龄社会,劳动力很紧张,在这种情况下单纯靠投资、靠要素去搞低成本竞争是不行的,所以现在讲的是创新驱动,即通过改革创新,实现追求质量效益的集约化内生增长。我常说,转型不是转行,实体经济就只有这么大的量,在过剩经济阶段,我们只能在品种、质量等方面下功夫,加快创新。

问:业内有人士认为,新常态还应当包含几个核心的内容:第一是新技术,主要指以移动互联网为代表的新技术。互联网技术从最底层上改变了全世界企业的竞争模式和管理模式,并且将会冲击各行各业;第二是全球市场一体化,主要指必须要把全球市场当成一个市场来看,把全球资源当成一个资源来统一分配,尤其是大企业或者跨国企业一定是这样看问题。这两个特点应该是一个长期的状态。中国建材从事的是传统制造业,您认为在新常态的环境下,移动互联网技术将会怎样改变建材行业的竞争乃至管理模式?

答:“创新”有着非常丰富的内涵,首先从技术层面上来说,主要是突出“三化”:一是智能化,现在提倡“两化融合”,是指工业化与信息化融合,也就是说,要利用网络化、数字化、智能化等技术,推进产业升级,德国将其称作“工业4.0”,我们也规划了“中国制造2025”;二是高端化,要优化产品结构,延伸产业链和价值链;三是绿色化,发展循环经济,推进节能减排。另一个层面是商业模式创新。如果说互联网技术对传统制造业有哪些影响,我认为互联网技术除了促进我们生产上的智能化,还在很大意义上改变了我们的商业模式。过去我们总讲B2C,思考的是怎样让客户买我们的产品,现在讲的是C2B、O2O等,更尊重客户的个性化需求,为客户提供定制服务,还可以从客户那里汲取创新思想。要把个性化的需求和大批量生产结合起来,就必须要通过互联网,线上线下联动,过去是做不到这一点的。所以说,互联网和制造业是互相促进的,互联网推动着制造业的发展,并且发挥着越来越重要的作用,同时互联网的发展也离不开制造业。十五年前,我们讲“水泥加鼠标”,水泥象征着传统产业,鼠标象征着新经济。但是当时提出这个概念的时候,仅仅只是有这样一个愿望,因为互联网技术还不成熟,尤其是移动终端和线上支付没有今天这么方便。今天,互联网技术已经非常成熟了,创新进入了全新的时代,其手段也更加现代化了。

问:在全球市场一体化面前,作为中国最大的建材企业也是世界500强企业的领导者,您如何看待当前的全球市场?还有,当前形势下企业如何实现国际化?

答:从制造业来说,现在中国的低端制造业成本越来越高,相比中南亚和南亚国家,已经完全没有成本优势了。过去到国外商店去看,衣服上的标牌写的大都是MADEINCHINA,现在很多是MADEINBANGLA,MADEINPHILIPPINE,这说明低端产品的制造已经开始大规模迁移。当然,高端技术和产品基本上还都在美国和欧洲等发达国家手里,所以中国的优势仍是在中高端产业。比如建材装备和技术,中国做得非常不错,现在欧美基本都是从中国进口大型建材成套装备。

中国的工业走出去主要涉及两个层面:一是技术和装备的出口,当年日本和德国就是大规模出口技术和装备,现在中国也可以大规模出口技术和装备了,包括我们的水泥、玻璃成套装备以及高铁、核电站等;二是海外直接投资,现在三峡集团在海外投资建水电站,控股了葡萄牙的国家电力。中国建材也有一些海外投资项目,比如在埃及投资了玻璃纤维工厂,在蒙古国投资了水泥生产线,现在又准备在哈萨克斯坦投资玻璃生产线。

但是,不管是哪个层面的“走出去”,都要在国际分工里充分考虑我们的比较优势。这是一整盘棋,必须认真布局。我觉得我们的比较优势就在于中高端制造业,一是因为我们已经有比较成熟的技术和经验。中国建材在埃及投资玻璃纤维工厂,就是因为我们看到了市场前景,并且在国内已经做得非常成熟了。海螺水泥在东南亚投资建设水泥厂,也是基于这个原因。二是可以加大海外投资进行产能合作。国内市场已经严重过剩了,但是我们又很难转行,所以就可以到海外去做。很多人认为转移产能就是把设备搬出去,这个理解是不对的。抗日战争爆发的时候,国民政府确实把上海很多工厂的装备装上了船,沿着长江运到重庆,但是那时候搬运的无非是纺纱厂、机械加工厂等,设备的组装和搬运都相对容易。如果要拆水泥厂、钢铁厂,那真正能拆的部分大概也就30%左右,之后也没有几个能用了。有些国家对这些二手设备也不接受。所以现在讲的国际产能合作,就是指到国外投资新建工厂。

问:您谈到的国际产能合作,是不是可以理解为转移生产能力。

答:其实也不是简单转移,现在“一带一路”上的国家要搞基础设施,要工业化,要城市化,首当其冲就是需要建筑材料,而我们既有资金,又有技术和装备,还有管理和经验,我们应该积极去做,这比大家憋在国内搞重复建设或有劲无处使要好多了。

创新提升竞争力

新常态下的企业创新应该是积极推进各种创新资源的充分融合和有效利用,形成企业内外的创新合力,实现竞争力的新飞跃。

问:在目前经济形势下,各个行业都感到经济下行压力很大,而且这种风险和压力还可能是长期的。但也有不少专家学者认为,压力也给企业带来新的业务成长机会。您认为存在这样的成长和发展机会吗?这些新的成长机会会青睐哪些企业,对这些企业又提出了哪些新要求呢?

答:我认为,机会永远是存在的。总体来说,在新形势和新挑战下,企业的首要任务就是创新和转型。

习近平总书记在中央经济工作会议上提出,要坚定不移把国企做强做优做大,不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力。其中,“强”指的是企业的核心竞争力、创新能力;“优”指的是业绩、利润、数据;“大”指的是实力。大家也注意到,在做强做优做大中把做强即技术水平和创新能力摆在了首位。

过去,我们是以大小论英雄,拿着望远镜,寻求速度和规模;新常态下,我们要以素质论英雄,拿起放大镜审视自己,寻求质量和效益,向创新要动力、要质量、要效益。尤其是在今天这样一个大众创业、万众创新的时代,我们更要牢牢把握历史机遇、政策机遇,大力实施创新驱动战略,掌握新常态下的生存和发展之道,走一条提质增效、创新发展的新路,从而化“危”为“机”。具体来说,一方面,着力提高自身创新能力,推动转型升级;另一方面,着力整合各种创新资源,把企业创新与大众创业、草根创业有机结合起来,全面提升企业竞争优势。

问:您提到要把企业创新与大众创业、草根创业结合起来,今年的政府工作报告中也专门强调了大众创业、万众创新的概念。现在社会上的创业、创新热情还是比较高的,对于这种现象,您是如何看待的?

答:创业、创新热情的迸发在于现在中国的很多年轻人都希望有更好的生活、拥有更多的财富。特别是互联网快速发展的今天,不少年轻人都在做创业梦,希望成为第二个、第三个马云。坦率来讲,在创业中,也有不少失败者,只有少数人是成功的。对于现在的互联网创业热潮,我也有自己的看法。我是做实体经济的,我觉得互联网是一个工具,而且是一个很重要的工具,这个工具确确实实能够改变我们的商业形态、生活方式,极大地提高效率。但是,如果去刮风,人人都去做互联网,都去做同样的业务,会形成新泡沫经济。为什么我说转型不转行,其实在每个行业里都可以运用互联网和其他新技术,而不是大家都必须离开原来的行业,跳到这些新兴行业里去。我们在创新、创业的同时,还要考虑到中国的国情和自己的实际情况,不要哪个行业热,就一窝蜂涌向那里,否则又会形成像2000年全球的网络泡沫。

我们要大力推进“互联网+”,但不要神话它,毕竟互联网只是让我们的衣食住行更方便,但是它本身取代不了衣服、食物、房子和汽车。或者说,即使互联网让一些企业家发了大财,但是财富的意义在于实现一个美好的生活。

问:实际上这里有一个非常重要的问题,到底什么是创业精神和创新精神?其实创业和创新都是件艰苦而漫长的事,创新不像大家想象得那么奇妙和刺激,要耐得住寂寞才行,您对创业和创新有什么看法和建议吗?

答:创业和创新不是这山望着那山高,而是认认真真做好一件事。一个企业最重要的是寻找到一个产品,并且一直坚持把这个产品做下去,把它做好。中国建材旗下的北新建材1979年建厂,到现在已经36年了,这36年,他们一直在做的就是石膏板,现在已经做到了世界第一;玻璃纤维业务的核心企业中国巨石的总裁张毓强,做玻璃纤维做了三四十年,现在也做到了全球最大。这两件事都很有力地说明坚守和专注的重要性,创业和创新需要痴迷者。大家要问,创业和创新有没有偶然成功的?确实有,但绝大多数是漫长的,耐不住寂寞是不可能成功的。像最近大家讲的日本三得利集团的威士忌的例子,他们历经三代人,总算是闯出了一片天,但很多人根本不可能坚持三代,一代人都不一定熬得过去。今天我们跟年轻一代谈论创业和创新的时候,不应该让他们感觉到这是一种碰运气的事,或者是一种大概率事件,那样当他们遇到困难时会有挫败感。不是人人都有创业和创新的灵感,或者有这种性格、这种耐力。

问:对于大众创业、万众创新,我们更多的是应该给予指导,引导大家特别是年轻人,明白一些道理,知道怎样去创业和创新,您说是吗?那又该如何去引导呢?

答:这的确是一个比较重要的问题。怎么去引导?如何去实施?用什么组织方式去实施?是分散做,还是组织起来做?此外,谁又是创业和创新的主体?这都是值得思考的问题。

去年,我在清华大学和诺贝尔经济学奖得主埃德蒙·费尔普斯有场对话。他有两个观点,一是创新和制度无关,跟文化有关;二是创新主要靠草根创新。他有本书叫《大繁荣》,也提出草根创新对经济繁荣至关重要。但对于我们来说,创新既需要万众创新,也需要大企业创新,关键看是在哪个领域里。过去企业是创新主体,现在提倡万众创新,两者其实是相辅相成的,企业创新里也有员工、科学家的万众创新,必须要融合起来看。

所以,我对创新的一个基本观点是“融合创新”,也就是说,大众创业、万众创新与企业创新应融合起来。企业创新归根结底是企业科研技术人员及广大员工共同参与的全员创新,离不开科技知识的社会积累与传播,离不开大众创业汇集的创新。在医药领域,像美国辉瑞这些大药厂的很多新药一开始都是由一些中小企业或者夫妻店研制出来的,然后这些大药厂再去下订单、做临床。前两年我经常对国药集团的干部员工说,我们做新药不能只在我们的研究院进行,而是要突破创新主体间的壁垒,和全球网络联合起来,充分融合全球的资源。

自从深圳创业板启动以来,中关村不少人都想创立一家小公司,然后到创业板上市,可是现在创业板上市的一些公司做得并不成功,原因就是大家错了位。我做企业这么多年,深深体会做企业的不易,如果科学家有一项创新成果,也不一定要自己去做企业,完全可以把成果转让给企业,然后再去进行新的研究。中小技术企业也可以接受大企业的外包订单,帮着大企业完成某一个局部的创新,没必要自己非去做工厂,因为一旦把工厂做起来了,就会涉及到贷款、生产、销售等各种问题,等于说科学家代替了企业家,但企业家又是一个行当。有的领域可能创新要容易一些,比如IT领域,因为这靠的是脑力,对场所、设备、资金等要求较低,就像数学家推导题目,有一支笔、一张纸就行了。但是在其他领域,比如做产品、做装备,必须要有一定的资本投入,甚至有的还要有很大的投入。中小企业或者个人可能缺乏这种实力,所以应该和大企业联合,找好自己的定位。

其次是大企业要打造开放性创新平台。大企业创新也不能单打独斗,而要充分发挥平台优势,整合各种创新资源和要素,形成合力。马云有句话讲得很精彩,他说自己不太懂计算机,只是一个平台的建设者,最大的财富是数据,最大的核心竞争力是数据处理能力。

我在给中国建筑材料科学研究总院开会时说,总院的创新应该是开放的,要建立一个公共创新的平台,全国建材行业的创新成果都可以上你的平台。你也可以发包,比如现在玻璃工业面临什么问题,水泥工业面临什么问题,把这些问题提出来,用互联网放到开放性平台上去,让大家在互联网上打擂台。大家的创新成果上到你的平台,还可以由你来鉴定真伪。也要防止盲目创新,有一些人对业务、对市场不了解,盲目投入,殊不知有一些成果别人早就做出来了。这种耗费金钱、耗费时间又毫无意义的重复创新,也是得不偿失的。所以创新是需要有人指引的,现在什么技术需要、什么技术亟待攻克、什么是伪科学,都需要有一个导向。同时,一项创新成果到底有什么价值,这是需要鉴定的,所以我提倡的开放性创新平台,也是为了解决创新真伪和价值鉴定的问题。

此外,创新还应该打组合拳,推进协同创新。一是要推进产学研协同创新。企业创新的关键在于建立起一套创新体系。在这一点上,不同国家有不同特色。欧美等国家创新体系主要源于大学,日本、韩国则多是由企业的中央研究院和技术中心在做。而中国则是靠产学研结合或产研结合。所谓产学研,要以企业为主体,核心是“产”,“学”要保、“研”要好,最后都要作用于“产”。术业有专攻,学校可发挥基础科学研究能力,研究院所主要解决应用科学的问题,而工厂就是解决好制造技术的问题,三者结合形成资源与优势的互补。产学研的目的是促进产业的升级,而不是让“学”和“研”统统都去搞企业。

二是推进企业间协同创新。对于重大创新项目,企业不应单枪匹马,可以采取联合攻关的方式创新。比如现在发展电动汽车,可能我们国家的每一个汽车厂都在研究电动汽车,我们能不能把所有汽车厂研究电动汽车的技术、财力汇聚起来,不要“背靠背”投资,低质重复建设,而是大家组合创新,尽快做出中国最好的电动汽车?过去我们搞创新,国家发挥了很大的作用,为攻克一个问题,举全国之力,实施大协作。现在市场化了,市场里有竞争、有独立性,但市场里也应该有组织,采用资源整合的方式,将人才、资本、信息、技术等各类创新要素汇集在一起,联合攻关,迅速形成创新成果。

最后还要加强集成创新力度。所谓集成创新就是把各种创新要素集成起来达到新的创新,相对于投资多、周期长的原始创新和容易引起专利纠纷的引进消化吸收再创新,这是一条捷径。如果能把“做面包的技术用在蒸馒头上”,这就是大本事。当今世界,没有任何一种技术和产品能靠“独门绝活”而完成,恰恰相反,企业的新技术和新产品,没有哪个不是采用集成创新的方式。相反,如果一切都是闷头自搞一套,两耳不闻窗外事,结果费时费力、吃苦头不说,还可能会得不偿失。这些年来,中国建材集团水泥和玻璃等制造业的技术水平和整体装备能力达到世界一流水平,玻璃纤维、风力发电叶片、碳纤维、薄膜太阳能、TFT基板玻璃技术等获得研发成果与产业化发展,靠的都是集成创新。

问:创新不仅与制度有关、与文化有关,与方方面面的环境因素都有关。首先,我们是不是从价值观上尊重创新、崇尚创新?另外,有没有对创新的制度支撑?这些都非常重要。国际上的历史经验已经给了我们很多的启示,我们现在搞大众创业、万众创新,也不是一件简单的事,这是一条漫长的道路。您觉得我们应该怎样建立一个良好的创新氛围和文化环境?

答:良禽择木而栖。企业既要择天下英才而用之,更要有良好的创新环境,这一点至关重要。比如互联网领域,为什么阿里、腾讯等互联网企业都是民营企业,而没有一家拔尖的国企?因为机制、文化、环境满足不了。我们现在做“千人计划”,从国外引回来优秀的人才、科学家,如果环境不好也难以做成事,难以充分发挥其聪明才智。这就好像挖来一棵树种在你的地里,但你这里缺水少肥,它也会枯死。所以,只有创造出有利于人才发挥才能的良好环境,建立有利于人才成长的良性机制,人才才会源源不断地加入。

企业要积极倡导敢为人先、宽容失败的创新文化,大力培育企业家精神和创客文化,培养造就高素质的创新领军人才和创新团队。如海尔就提出“员工创客化”战略,从“制造产品”转型为“制造创客”,鼓励员工由被动执行者变为平台上自主创新创业的创客,并且辅以孵化体系和激励机制,极大提升了企业活力和创造力。此外,创业创新的过程伴随着巨大的风险和压力,即使有些过失和失败,也应予以一定的宽容,不能成者为王败者寇。希望全社会给创新创业者一块沃土,让更多的创新型人才茁壮成长。中国建材的创新实践

中国建材的创新包括技术创新、商业模式创新、管理模式创新和机制创新。正是具备了这四种创新能力,中国建材才能持续健康发展、基业长青。

问:中国建材集团这些年之所以能取得如此快速的发展,关键就在于不断进行改革创新,包括体制机制创新、发展模式创新、管理创新、技术创新等。作为国有企业和传统制造业行业中的一面大胆改革创新的旗帜,您能否与我们分享一下这方面的经验?

答:创新往往是困难倒逼的结果。对于中国建材这家曾经营极度困难的国有企业来说,要想生存发展,就必须要寻求改变。首先我们提出了战略创新,即:大力推进水泥、玻璃行业的联合重组、结构调整和节能减排,大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业。

在正确的战略指引下,中国建材集团这些年的快速成长,还得益于企业的四大创新:通过机制创新解决活力和持续发展动力问题,通过技术创新解决竞争力问题,通过商业模式创新解决发展规模问题,通过管理创新解决效益和成本问题。

第一是机制创新。有的人认为,中国建材集团只是一家通过联合重组快速做大的企业。但实际上,包括联合重组在内,我们的创新无处不在。为了解决与重组企业共同发展的问题,我于2008年提出一套“央企市营”的改革思路,并逐渐探索出一条以“国民共进”方式进行市场化改革和行业结构调整的“混合”新路。

机制上的创新为中国建材集团的发展注入强大动力,不仅建立了适应市场经济的体制机制,活力和竞争力极大增强,而且实现了与多种所有制企业的共同发展。过去10多年,中国建材集团销售收入和利润总额双双增长100倍,从一家“草根央企”迅速跃居世界500强,稳居全球第二大建材企业,被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”。同时带动我国水泥产业的集中度从2008年的16%升至现在的60%,发展质量和效率不断提高。目前集团所属1153家企业中混合所有制企业超过85%,被列为发展混合所有制经济的试点企业。

第二是技术创新。在重组中,我们还加大了技术革新的力度,成为行业技术创新的重要主体。如在收购的徐州海螺万吨线旁边,我们又自主研发设计了一条新的万吨线,这个工厂无论是技术装备还是各项运转指标在全世界同类工厂中都居于领先地位。

这些年来,在传统产业领域,我们不断优化产品结构,延伸产业链,水泥业务坚持“高标号化、特种化、商混化和制品化”方向,已建设四个特种水泥基地和国家级技术中心,每年提供2000多万吨特种水泥;玻璃业务退出传统的普通浮法玻璃,转向发展“电子玻璃、光伏玻璃、智能玻璃、节能高效玻璃”。通过实施新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”战略形成新的增长点,我们依靠自身力量建造年产5000万平方米的石膏板线、年产10万吨的玻纤池窑拉丝生产线、年产千吨级的碳纤维T700生产线和6兆瓦的大型风力发电叶片生产线,这些都是行业里的世界顶级技术。在发展循环经济和节能减排方面,我们斥资150亿元为全部水泥生产线配套余热发电系统,在广安、密云、枣庄等地成功推广新型房屋“绿色小镇”项目,并推出“责任蓝天行动”,把工业化和改善环境紧密结合,把节能减排列为转型升级的重要任务。目前集团已拥有有效专利超过4000件,其中发明专利超过600件。

第三是商业模式创新。一是探索“互联网+”模式。近年来我们在应用互联网技术、进行商业模式创新方面做了一些积极探索。水泥业务大力推进“两化融合”,实现“水泥+鼠标”智能生产模式,即“互联网+水泥制造”,目前已使最新的水泥厂实现远程监控和智能化控制;“跨境电商+海外仓”的外贸模式是“互联网+建材产品制造+金融+物流+……”,集团旗下易单网应用IBM云计算服务,为海内外企业提供一站式全流程的综合性服务。

二是向制造服务业转型。例如我们的新型房屋业务积极响应国家政策,推进个性化服务,并采取外包、集成等多种方式向研发设计和销售服务延伸,目前已经有1000多种户型可供客户做个性化选择。同时我们还在现有业务中积极探索产融结合模式、C2B模式、外包模式、罗尔斯·罗伊斯公司模式(不是卖产品而是卖服务)、“驰加”模式(打通上下游产业链),不断拓展服务面、增加附加值。

三是走新型国际化道路。我们通过用产业转移的方式在海外开展实业投资,自己上战场,在海外建厂,例如前面提到的在海外投资玻璃纤维工厂、水泥生产线、玻璃生产线等。同时,加强海外兼并重组力度,通过收购欧洲企业,成功引进兆瓦级风机叶片和光伏玻璃先进技术,并与德国AGN集团合作、引进“加能源”房屋技术,这样,我们通过借力发达国家的品牌和技术优势,一举挺进了高端产业。

第四是管理创新。管理是企业强基固本的稳定器。在企业发展的长期实践中,我们探索出一套独特的管理方法,确保了企业稳定发展。

在企业管控上,我们采用“格子化”管控模式,将上千家企业的职能分工、经营模式和发展方向固定在相应的格子里,解决了集团“行权乱、投资乱”大企业病问题,使企业能实现行权顺畅、步调一致、有序经营,避免“宽严皆误”。这也是我一直强调的“企业要靠规范的制度约束行为,靠先进的文化指引心灵”。

在管理方法上,我们推行“八大工法”和“六星企业”。“八大工法”是我们在重组整合中创造出的一系列行之有效的管理整合经验,包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合,这套工法实现了外抓市场与内控成本的结合,是一套以简驭繁、朴素实用的管理方法“组合拳”,使中国建材在新常态下稳扎稳打始终保持良好效益。“六星企业”是我们为好企业制定的六个标准,即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。在这六个标准的指引下,我们的企业有了目标和方法,并持之以恒地坚持,现已涌现出一批鲜活案例。

问:感谢您给我们分享的中国建材创新实践为我们提供了一个非常开阔的思路,创新不仅是技术层面的,更是商业模式、管理模式乃至机制层面的。但是这种全方位的创新并非一朝一夕的事,所以有一种说法是,创新需要的周期比较长,指望在一年、两年内成功可能不太现实。可是在复杂的形势下,如果再过三五年,可能我们又会面临着另一个全新的“新常态”。形势的不可预知性给企业领导人做规划时带来了非常大的考验,作为中国建材集团的董事长,您是怎么看待中国建材接下来三年、五年的规划?

答:中国建材一路走过来靠的是不断创新,这之中,既有从0到1、从无到有的垂直性创新,也有从1到N即水平的工业规模化创新、还有从N到1即产业整合化创新。这么多年经济快速发展中我们习惯了做产业规模,但这个规模被过剩限制住了,这就给我们出了一个题目,不能再做大了该怎么办?企业就像一棵果树,我们要在它疯长的时候把尖打掉,让树不再往高长,而是多分叉,多挂果。

比如中国建材,我的想法是我们不再做更大的规模了,而是在现有的规模下研究怎么做更多的品种、怎么提高附加值。在水泥领域,现在日本的一家水泥企业有上百个品种的特种水泥,这种细分化的产品结构给企业带来巨大的利润空间,但是我们国家在特种水泥的研发、生产和应用上远远落后于日本。其实我国的特种水泥用量正在逐渐增加,如桥梁、核电站、高铁、大坝等,不同的施工环境需要用不同品种的水泥,我们应该研发各种特种水泥,增加产品附加值。中国建材在四川有一家企业叫嘉华水泥,那个工厂的区位优势不太好,规模也不大,但每年能赚一亿多元的净利润,原因就是他们大搞技术创新,做特种水泥。这一转型使他们成为了创新驱动发展的高新技术企业的样本,并且获批“国家企业技术中心”,他们的实验室比我们很多研究院的实验室还要好。这个例子给我们很大的启发,未来我们会在现有的基础上,加大力度发展特种水泥。在玻璃领域,我们也会继续向新品种延伸,提高附加值。

归根结底,未来我们还是一定要立足于这个行业,从科技创新和产品细分中找发展空间。现在我们不从宏观上看发展空间了,而是要看到一个微观的发展空间,用显微镜看。用望远镜看规模和用显微镜看质量、效益,看到的世界是不一样的。所以我的规划就是要把企业和产品做精,提升附加值,产生更多的效益,我们的创新也是以此为出发点的。

问:创新是一件耗成本、耗时间的事,如果按照这种思路发展,有几项指标,比如毛利、运营利润或者税后净利润等,会不会在未来两到三年内逐渐提升?还是说会因为成本和时间的消耗,短期之内显现不出企业创新的效益?

答:过去企业提升的是规模,也就是量本利的方式。现在我们实际上得用两种方法,一种是价本利,也就是说通过维护市场价格的平稳,再加上内部降低成本来取得效益,而不是大家疯狂杀价、恶性竞争。另一种就是创新,用创新来降低成本和改变产品结构,增加附加值。

这里我想举两个企业创新降本的例子,一是中国建材旗下的中国巨石,是全球最大的玻璃纤维制造商,2008年全球金融危机时,开发了E6原料配方,降低成本10%,使企业顺利渡过那场危机。最近他们进行窑炉改造使每吨玻纤的耗电量节约了300度电。由于常年的技术创新,在人工、能源和原料成本均有大幅提高的情况下,每吨玻璃纤维的成本却大幅下降,使企业取得了良好的利润。另一个例子就是中国建材旗下泰和石膏,发明了一种新的发泡技术,减少10%的石膏用量,为企业大幅节约了成本。

关于品种结构创新有个速度的快与慢的问题,如果创新速度太慢,再加上竞争非常激烈,很可能短期之内效益就显现不出来,甚至下降;如果创新得快,短期之内就会有效益。比如中国建材现在带头做一件事,推动淘汰低标号水泥,如果低标号水泥能淘汰得比较快,那水泥工业就能迅速进入到高标号时代,这又是一个盈利的时代。像电视机从黑白到彩色,从显像管电视到等离子电视再到液晶电视、平板电视,经历了多轮淘汰,但电视还是电视,只是在更新换代,寻求新的发展空间。同样,水泥也有创新的空间,只是我们一定要抓住机遇,加快创新的步伐,让效益尽快显现。

问:新常态下的企业创新是当前备受关注的话题,这是每家企业都在积极思考的。您的这些实践经验和创新理念,对于每一家企业都具有非常重要的参考价值。这些年来,您不仅打造了两家世界500强企业,更是在不断地向社会、企业界贡献企业经营管理和改革发展的新思路、新观点,对中国企业的提升提供了有益借鉴,这非常了不起。您出版的几本书也受到了广泛好评。最近大家读了你的新著《我的企业观》,感觉这是一本很内敛朴实的书,没有什么深奥的大理论,但对企业人员很实用,读起来也很轻松,像汪庄会谈、三盘牛肉、做企业需要包容等等,这些内容很有意思,也很深刻,这些,都是您实践中的经验总结,您平时是怎样做这些积累和思考的呢?

答:过去的35年,我一直在企业工作,经历了企业迈入市场经济的全过程,作为“过来人”,我希望把自己的经历和所思所想好好总结归纳出来,为企业里的年轻一代留下些参考和启示。今天,我收到一位读者的来信,他把《我的企业观》读了三遍,认为书写得挺好,简单明了,适合大家理解。其实对比松下幸之助、稻盛和夫等企业家的书,大多有一个共同点,就是简单直白,没有特别高深的理论。记得我小时候读《十万个为什么》感觉很亲切,它用一种简单的方式解释了彩虹为什么有七种颜色?雪花为什么是六角形?因为棱镜的折射原理,白光就分解成七个颜色;因为雪是冰的晶体本身是六角形,大晶体和小晶体是一致的,所以不管雪花有多少种,它们都是六角形的。这样大家很容易就记住了。《我的企业观》每节不超过2千字,5到10分钟就读完了,每节只讲一个主要观点,用小故事或生动的话题开头,中间有些讨论,后面有个结论,简单直白地讲清楚就行了。

对于中国建材的干部员工,这本书是一本经营观念的读本。在《我的企业观》之前,出版社还出了四本介绍我管理体会的书:《包容的力量》讲企业文化;《央企市营》讲国企改革;《国民共进》讲混合所有制;《经营方略》讲企业管理实战。另外,集团也印制了《八大工法》、《六星企业》、《增节降工作法》等几本介绍集团内部先进管理经验的小册子。这些书共同的目的就是让干部员工进一步了解中国建材的经营理念和管理思想,了解集团这些年来所走过的发展道路,温故而知新。这其实也是一种管理手段。

今天我们详细探讨了新常态下企业如何更好地进行创新,希望能给大家带来启发。但是,我的观点不一定全部正确,毕竟我和我所处的企业都有局限性,大家可以见仁见智,只要能引起大家的思考,我觉得就有意义了。

问:今天辛苦宋总了,回答了我们太多问题。前面都是我问您答,关于创新这个主题,您觉得还想给大家讲点什么或提示些什么吗?

答:这一段时间,一方面互联网和资本市场空前繁荣,另一方面制造业和原材料业在进行艰难调整,好像冰火两重天。我想讲的是互联网和资本市场不能脱离实体经济的根,否则热热闹闹又成了泡沫,以前我们有这方面的教训。同时,做为实体经济也要主动地拥抱互联网、新技术和资本市场,用创新推动转型升级,除此别无选择。

我觉得经济好像一架飞机,机身是实体经济,而资本市场和技术创新是两个翅膀,互联网应是高高竖起的尾翼,这些都应完美的结合起来。对于创业和创新热潮我想提示年轻的一代,创业创新需要热情,但无论创业和创新都是十分艰辛的过程,不像成功者故事中讲得那么浪漫,必须要扎实工作,埋头苦干,任何成功都是市场严酷筛选的结果。

 

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